Op verzoek van hoofdredacteur prof. Dr. J. H. J. van den Heuvel verschijnt in het mei- of juninummer van het Tijdschrift Openbaar Bestuur een door mij geschreven artikel met als titel ‘HUMAAN ONTSLAAN?!’, een verbindende visie voor het ontslagvraagstuk'.
vrijdag 25 april 2008
ARTIKEL IN TIJDSCHRIFT 'OPENBAAR BESTUUR'
RAAMWERK VOOR EEN ONTSLAGLEIDRAAD
Preambule
De Ontslagleidraad bevat basisrichtlijnen die arbeidsorganisaties naar het oordeel van de (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling (NVP)?) in acht kunnen nemen bij beëindiging van dienstverbanden van medewerkers.
De leidraad maakt in beginsel geen onderscheid tussen collectief en individueel ontslag, aangezien elk ontslag individueel dient te worden behandeld en individueel wordt ondergaan.
In een Sociaal Plan bij collectieve ontslagen kunnen aanvullende regels worden opgenomen voor de procedures en werkwijzen voorafgaande aan de individuele ontslagaanzeggingen.
De arbeidsorganisatie kan de (toepassing van de) leidraad aan haar eigen specifieke situatie aanpassen, zo daartoe aanleiding bestaat.
De (NVP?) zal de praktijk van de beëindiging van dienstverbanden door arbeidsorganisaties volgen en haar invloed aanwenden om deze op het door haar voorgestane peil te brengen en te houden.
De leidraad is opgesteld in overleg met (Instanties x) en wordt ondersteund door (Instanties y).
0. Basisfilosofie
Werkgevers
- Werkgevers zien het scheppen en behouden van werkgelegenheid als een belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zij kennen in dit verband aan de medewerkerswaarde een groot gewicht toe; een gewicht dat minstens vergelijkbaar is met de klantwaarde en de leverancierswaarde. En indien beursgenoteerd ook minstens vergelijkbaar met de aandeelhouderswaarde.
- Met het oog op verduurzaming van de loopbaanontwikkeling van medewerkers bevorderen werkgevers ontslagpreventie door middel van het voeren van periodieke functionerings- en beoordelingsgesprekken met hun medewerkers en het stimuleren van hun persoonlijke ontwikkelingskeuzen.
- Werkgevers geven een hoge prioriteit aan het begeleiden en opleiden van medewerkers van ‘baan naar baan’ zowel intern als extern en trachten met het oog hierop gedwongen ontslagen te voorkomen.
- Werkgevers zien ontslag tevens als een menselijke en sociale plicht als een medewerker in een andere organisatie of werksituatie beter tot zijn recht kan komen en zijn bestemming kan vinden.
- Werkgevers betrachten respect, rechtmatigheid en proportionaliteit in geval van noodzakelijk of onvermijdelijk ontslag.
- De wijze waarop managers met ontslag om gaan moet onderdeel uitmaken van het instromings- en beoordelingssysteem.
- De wijze waarop ontslagen worden aangezegd, dient te worden getraind.
- Werkgevers binnen een bedrijfstak hebben een inspanningsverplichting ten aanzien van het (doen) vinden van nieuw werk voor en door medewerkers van afzonderlijke bedrijven binnen die bedrijfstak die in moeilijkheden verkeren en onvermijdelijk hun medewerkersbestand moeten inkrimpen.
- Werkgevers houden zich in geval van onvermijdelijke beëindiging van dienstverbanden van medewerkers aan de vigerende wetgeving.
Medewerkers
- Medewerkers worden geacht zich duurzaam inzetbaar te houden door middel van het volgen van adequate opleidingen.
- Medewerkers worden geacht bewust sturing te geven aan hun eigen interne dan wel externe loopbaanontwikkeling.
- Medewerkers vermijden verwijtbaarheid ten aanzien van het niet naar behoren uitvoeren van de werkzaamheden.
- Medewerkers dienen misdragingen te voorkómen die er toe kunnen leiden dat de werkgever besluit naar ontslag te streven.
1 Uitgangspunten voor de wijze van beëindiging van dienstverbanden
1.1 De ontslagleidraad is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
- Het aanzeggen van ontslag dient als regel slechts te worden uitgevoerd door daartoe bevoegde en bekwaam geachte lijn- en HR-managers.
- Medewerkers worden deugdelijk en volledig geïnformeerd over de achtergronden en aanleiding tot de beoogde beëindiging van het dienstverband (ontslagreden), de te volgen procedure evenals hun rechten en plichten in dit verband. Dit geldt zowel voor collectief als individueel ontslag.
- Medewerkers van wie het dienstverband wordt beëindigd, kunnen rekenen op respect voor hun privacy.
- Ten aanzien van de hoogte van ontslagvergoedingen zal (bijvoorbeeld in sociale plannen) geen onderscheid worden gemaakt tussen vakbondsleden onderling en ten opzichte van niet-vakbondsleden.
- Op een door de medewerker schriftelijk bij de onderneming ingediende klacht over onzorgvuldige, onbillijke of onjuiste behandeling tijdens het ontslagproces wordt door de betrokken onderneming binnen een redelijke termijn schriftelijk gereageerd.
1.1.1 Het is van belang dat medewerkers zekerheid hebben over de te volgen ontslagprocedure. Afwijking van de eenmaal gekozen procedure wordt aan de medewerkers meegedeeld en toegelicht. Overigens kunnen zij ook zelf om een afwijking van de procedure verzoeken.
1.1.2 De Ontslagleidraad is gebaseerd op een procedure waarin het dienstverband van de zijde van de werkgever wordt verbroken via het Centrum Werk en Inkomen dan wel via de kantonrechter.
2. Ontslagbescherming
De in het Burgerlijk Wetboek en de Wet Gelijke behandeling (AWGB) opgenomen opzegverboden zullen door werkgevers nauwlettend in acht worden genomen.
3. Ontslagredenen
3.1 Strategisch ontslag of reorganisatieontslag
- Strategisch ontslag zonder dat er sprake is van een slechte financiële situatie vereist van werkgevers uiterste waarborgen ter verzekering van de werkgelegenheid van de desbetreffende medewerkers.
- Van werkgevers mag verwacht worden dat reorganisatieontslag slechts noodzakelijk is in die zin dat alle andere middelen zijn uitgeput om een slechte financiële situatie te verbeteren. Als werkgevers zich op een slechte financiële situatie beroepen dan moet voor de werknemers verifieerbaar zijn dat hier ook echt sprake van is.
3.2 Ontslag vanwege (vermeend) disfunctioneren
- Werkgevers zullen duidelijk moeten maken dat het verwijt terecht is dat medewerkers hun werkzaamheden niet naar behoren uitvoeren, dat medewerkers niet aan de gestelde functie-eisen voldoen en dus ongeschikt zijn voor hun functie dan wel zich zodanig misdragen dat werkgevers moeten besluiten naar ontslag te streven.
- Werkgevers zullen op dit punt hun standpunt moeten kunnen onderbouwen, bij voorkeur met schriftelijke bescheiden zoals een taak- of functieomschrijving waaruit duidelijk blijkt wat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn van de betreffende medewerkers.
- Tevens moeten werkgevers duidelijk kunnen maken dat medewerkers tijdig en meerdere malen op hun onvoldoende functioneren zijn gewezen. De bewijslast op dit punt ligt in feite bij de werkgevers. Zij zullen met overtuigende middelen aannemelijk moeten maken dat de medewerkers regelmatig op hun functioneren zijn aangesproken. Werkgevers kunnen dit bewijs bijvoorbeeld leveren door schriftelijk vastgelegde functionerings- of beoordelingsgesprekken.
3.3 Ontslag wegens verstoorde verstandhouding/vertrouwensbreuk
- Werkgevers zullen met een rechtvaardiging moeten komen die tenminste zo zwaar is dat realistisch gezien een voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet langer gevergd kan worden.
- Werkgevers zullen gemotiveerd moeten aangeven op grond van welke omstandigheden of gedragingen van de medewerker geconcludeerd wordt dat de verstandhouding tussen partijen totaal is ontwricht. Daarbij moeten deze omstandigheden/gedragingen in verhouding staan tot de conclusie dat ontslag onvermijdelijk is.
3.4 Ontslag wegens arbeidsongeschiktheid/ mislukte reïntegratie
- Werkgevers zullen aannemelijk moeten maken dat de arbeidsongeschiktheid twee jaar heeft voortgeduurd en dat binnen een half jaar geen herstel van de medewerkers te verwachten is.
- Werkgevers zullen aannemelijk moeten maken dat het bovendien niet mogelijk is de medewerkers te reïntegreren in de eigen functie of in andere passende werkzaamheden.
- Medewerkers mogen van werkgevers een behoorlijke inspanning verwachten om hen weer aan het werk te helpen. Van werkgevers mag verwacht worden dat zij de organisatie aanpassen of werkzaamheden herverdelen om arbeidsongeschikte medewerkers weer aan het werk te helpen.
- Ook van medewerkers wordt een actieve opstelling verwacht om arbeidsongeschiktheid op te heffen.
3.5 Ontslag op staande voet
- Bij ontslag op staande voet moet er wettelijk sprake zijn van een "dringende reden": een gedraging van medewerkers of werkgevers die zo ernstig is dat van hen niet langer gevergd kan worden de arbeidsovereenkomst voort te zetten, zoals diefstal, fraude, fysiek geweld of grove belediging.
- Indien mogelijk is een minnelijke regeling of een voorwaardelijke ontbindingsprocedure via de kantonrechter in een dergelijke situatie te verkiezen.
3.6 Ontslag met wederzijds goedvinden (een regeling of schikking)
- Ter vermijding van gezichtsverlies voor (één van) beide partijen heeft een regeling of schikking de voorkeur, indien men los van de specifieke ontslagreden vaststelt, dat voortzetting van de arbeidsovereenkomst niet meer vruchtbaar is en men de wil heeft om in harmonie uit elkaar te gaan.
- In de schikking wordt niet alleen de hoogte van de financiële vergoeding geregeld, maar worden tevens alle punten en voorwaarden afgesproken die betrekking hebben op de beëindiging van de arbeidsovereenkomst ter vermijding van onenigheid in de toekomst. Het overeenkomen van bekostiging van een overbruggingstermijn voor het vinden van nieuw werk zou hierin centraal moeten staan.
- Een pro forma ontbindingsprocedure via de bevoegde Kantonrechter kan dan nog slechts kort schriftelijk karakter krijgen.
4. Voorbereiding ontslagbeslissing
- Lijnmanagers en/of HR-managers dienen een voorgenomen ontslag te toetsen aan de in de organisatie vigerende ontslagcode. De Ondernemingsraad toetst ontslagen aan deze code achteraf.
- Werkgevers houden voor zover mogelijk bij de besluitvorming over en uitvoering van het ontslag rekening met de eventuele kwetsbare privé- situatie van betrokkenen indien er sprake is van meervoudig ‘onheil’ tegelijkertijd (een overlijden van een dierbare, ernstige ziekte van partner of kind, echtscheiding, e.d.).
- De ARBO-arts dient voorafgaande aan een ontslagaanzegging te
worden geïnformeerd met het oog op onbedoelde schadelijke neveneffecten van voornamelijk onverwacht ontslag voor de betrokken medewerkers.
5. Ontslagaanzegging en vervolggesprek
- Een ontslagaanzegging dient bij voorkeur plaats te vinden in aanwezigheid van minimaal twee personen: de hiertoe bevoegde ontslagaanzegger en diens naast hogere leidinggevende en/of een HR-manager.
- De dag, het tijdstip en de plaats van de ontslagaanzegging dient op basis van ‘gezond verstand’ zorgvuldig te worden gekozen, rekening houdend met de persoonlijke levenssituatie van betrokkene. Richtsnoer kan de vraag zijn wat gezien vanuit de medewerker zou moeten worden vermeden: persé niet in díe week, op díe dag, dát moment en díe plaats.
- Een ontslagaanzegging is een ‘slechtnieuws gesprek’. Het is raadzaam de duur ervan kort te houden en een afspraak te maken voor een vervolggesprek enkele dagen later met de HR-manager. Daarin kunnen op een rustiger moment de vervolgprocedure, werkwijzen, rechten en plichten worden doorgesproken en afspraken gemaakt.
- De partner dient op basis van vrijwilligheid bij de verdere uitwerking van het ontslagproces te worden betrokken.
- Non-activiteit voor de ontslagen medewerkers heeft in principe de voorkeur boven doorwerken na de ontslagaanzegging op grond van het beginsel: ‘finding a job is a fulltime job’. Het tijdstip van ingaan van deze non-activiteit is primair de keuze van de medewerkers en vindt in overleg plaats met de lijnmanager en de HR-manager.
- Medewerkers met wie de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd, hebben recht op passende outplacementondersteuning (inclusief eventuele faciliteiten voor om-, her- of bijscholing) indien interne herplaatsing niet meer mogelijk blijkt. Werkgevers nemen de kosten hiervan voor hun rekening.
- Werkgever en medewerker maken afspraken over de wijze van communicatie over de aanstaande beëindiging van het dienstverband. De medewerker heeft hierin een zware stem.
6. Rechtsbijstand
- Werkgevers biedt medewerkers aan wie ontslag wordt aangezegd de mogelijkheid zich te laten bijstaan door een advocaat. Werkgevers nemen billijke kosten hiervan voor hun rekening.
- Aan medewerkers verwijtbaar ontslag om dringende reden vormt hierop een uitzondering.
7. Afscheid
- Werkgevers dragen er met instemming van de medewerkers zorg voor
‘dat het boek netjes wordt gesloten’ zònder enige rafel. Men moet niet alleen tijdens het dienstverband maar ook daarna als het ware met loyaliteit ambassadeur van de onderneming kunnen blijven. Het hard treffen van medewerkers in geval van ontslag heeft slechts negatieve effecten. In overleg met werkgever kan de medewerker een eigen vorm invullen voor de wijze van afscheid nemen van de organisatie. Werkgever draagt hiervan de kosten.
zondag 2 maart 2008
Topinkomens en moraliteit
‘De wereld biedt genoeg voor ieders behoefte. Maar niet voor ieders hebzucht’. Deze morele uitspraak van Gandhi lijkt hier van toepassing. De buitensporige beloning van de 193 bestuurders is een moreel vraagstuk.
Hun inkomen bestaat uit drie gedeelten:
- Het deel dat hun behoeften dekt;
- Het deel dat opgaat aan hun begeerten;
- Het deel dat resteert, want het zal voor hen niet mogelijk zijn het allemaal op te maken.
De grens tussen behoeften en begeerten is niet eenvoudig te trekken. Het lijkt een strikt individueel vraagstuk te zijn, waarmee ieder in het eigen leven mag worstelen. Bevredigde behoeften leiden over het algemeen tot tevredenheid. Beantwoorden aan begeerten doet dat vaak niet; ze schreeuwen na schijnbevrediging om herhaling dan wel om meer. Vooral als het tot verslaving leidt.
Wat nu te doen met wat over is. Dit is een moreel vraagstuk. Alternatieven kunnen zijn:
- Pot ik het voor mijzelf op of probeer ik er nog meer van te maken?
- Laat ik het staan voor mijn nageslacht?
- Doe ik er iets goeds mee voor de samenleving?
Het is een reeks van alsnog de eigen begeerten de vrije loop laten, via de ‘erfschenking’ naar de echte onbaatzuchtigheid. Alle zijn moraliteitsvragen. Wat is nu moreel goed om te doen?
Hier ligt een verantwoordelijkheid voor diegenen die de beslissingen nemen om de hoge salarissen en bonussen toe te kennen. Kernvraag daarbij is of zij aan de ontvangers ervan zoals de 193 die moraliteitskeuzen willen en kunnen toevertrouwen. Velen roepen nu om het hardst om overheidsingrijpen. Wellicht geldt hier eerder: ‘Wat Gij wilt dat een ander doet, Ge eerst zelf ontwikkelen moet’. (Dr. A.H. Bos). Ieder van ons kan hier de eigen moraliteit aan schaven. Bij TNT lijkt er voorzichtig iets te dagen.
dinsdag 26 februari 2008
Formule voor zogenaamde ontslagvergoeding
Formule voor zogenaamde ontslagvergoeding
Twee vergelijkende voorbeelden:
· een oudere medewerker van 54 jaar met een dienstverband van 3 jaar gaat met 6 maandsalarissen naar huis na ontslag met toepassing van de formule met correctiefactor 1. Zijn collega van dezelfde leeftijd maar met een dienstverband van 36 jaar bij dezelfde werkgever krijgt volgens dezelfde toepassing ongeveer 50 maansalarissen mee (tot 40 jaar 32 x 1 maandsalarissen, van 40-50 jaar
10 x 1 ½ = 15 maandsalarissen en boven de 50 jaar 4 x 2 = 8 maandsalarissen).
- en is het goed een jongere medewerker van 30 jaar met 12 jaar dienstverband een heel jaarsalaris mee te geven en diens collega met een dienstverband van 2 jaar slechts 2 maandsalarissen?
Met vergoeding van kosten die met ontslag en het vinden van nieuw werk gepaard gaan, heeft de KRF niets van doen. De inrichting en uitvoering mogen het begrip ‘ontslagvergoeding’ niet dragen.
Ontslagvergoeding zou in feite een investering moeten zijn in een soepele overgang van werkkring naar werkkring. De KRF als formule voor ontslaggeld is daartoe ondeugdelijk en onrechtvaardig. Omvorming van de KRF tot een gedifferentieerde faciliteringsregeling vanuit een ontwikkelingsgerichte visie op ontslag zal leiden tot effectievere oplossingen. De commissie van de Kring van Kantonrechters zou zich dit bewust kunnen worden ter voorkoming van nog meer verwarring en strijd. Als een toekomstgerichte visie blijft ontbreken, zal de regelneverij blijven toeslaan. Het in technische zin willen aanpassen van de KRF kan slechts leiden tot nieuwe schijnoplossingen en gevechten.
Een daadwerkelijke doorbraak kan worden gevonden in een ontwikkelingsgerichte kijk op het ontslagvraagstuk. Daarin staat de toekomstgerichtheid centraal: voor elke medewerker ongeacht diens leeftijd, voor elke organisatie en dus ook voor onze beroepsbevolking en de samenleving als geheel. Praktische vragen daarbij zijn de invulling van de benodigde tijd en de hoogte van de investering (zoals gedifferentieerde suppleties en outplacementkosten) die nodig zijn om mensen als gevolg van ontslag daadwerkelijk tot hun recht te laten komen in een nieuwe bestemming. Een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties die vertaald kan worden naar de eigen organisatiecultuur in een gedragscode voor leidinggevenden is daartoe een onmisbaar hulpmiddel. Ook om ons duale stelsel van CWI en gang naar de kantonrechter te vernieuwen.
Het omvormen van de kantonrechtersformule tot een faciliteringsregeling voor het traject van de overstap naar nieuw werk zal de meest praktische en effectieve methode blijken te zijn. Daarin speelt het arbeidsverleden geen rol meer. Slechts de verdere ontwikkeling van betrokkenen naar hun toekomst.
Het zal veel moed vergen van de betrokken partijen om bestaande verworvenheden los te laten. Als die niet kan worden opgebracht, zal de sociale strijd doorgaan, zullen werkgevers blijven jeremiëren, vakorganisaties hun hakken in het zand blijven zetten en het kabinet vallen. Daarmee zijn we dan geen steek verder. De Commissie Bakker wordt veel wijsheid toegewenst.
In mijn vorig jaar verschenen boek ‘Humaan ontslaan?!’ heb ik een ontwikkelingsgerichte faciliteringsregeling concreet uitgewerkt.
donderdag 7 februari 2008
Nederlanders willen korte werkweek
De website P&Oactueel meldt vandaag:
De helft van de Nederlanders wil per week maximaal 32 uur werken. Een vijfde van de Nederlanders wil zelfs 24 uur of minder werken.
Dat blijkt uit onderzoek van Nationale Vacaturebank. De banensite nam in het afgelopen halfjaar op de website geplaatste cv's door op onder meer functiewensen. In totaal heeft de online vacaturebank ongeveer 350.000 cv's op de website staan.
De wensen van werkzoekenden staan in schril contrast met die van werkgevers. Zij zijn in 91 procent van de gevallen juist op zoek naar mensen die veertig uur kunnen werken.
Laat ik eens proberen hierover een theorie te denken. Ik herinner me de humanistische psychologen als Maslow, Rogers en Frankl met hun positieve blik op de menselijke aard. Mensen zouden een aangeboren aandrang hebben tot ‘zelfactualisering’.
Wikipedia zegt erover:
‘Het komt er op neer dat elk mens een bepaalde behoeftenopbouw, de zogenaamde Piramide van Maslow, doorloopt; je voldoet eerst aan je basisbehoeften, voordat je aan meer luxe, minder noodzakelijk behoeften kunt voldoen. Pas indien je aan alle ontberingsbehoeften voldaan hebt kan je aan zelfactualisatie gaan doen en ben je psychisch gezond.
De basis behoefte bestaan uit:
- Primaire biologische behoeften ook wel fysiek behoefte (eten, drinken, kleding, onderdak)
- Bestaanszekerheid (behoefte aan veiligheid)
- Sociale behoefte (er bij horen)
- Erkenning (zelf-imago, reputatie, eigendunk)
- Zelfontwikkeling ook wel ‘self-actualization’ (zelfverwerkelijking, doen wat je roeping is)
Dit wordt ook wel de Behoeftenhiërachie van Maslow genoemd.
In het aanhangsel ‘Over motieven’ van mijn boek ‘Humaan ontslaan’ noem ik een artikel van John Rowan ‘a counsellor and psychotherapist and a founder member of the Association of Humanistic Psychology Practitioners in Londen ‘Onwards from Maslow’ (tijdschrift ‘Self and society’ 1973). Daarin schrijft hij:
- Het constructieve conflict zoeken vanuit idealisme: het brengen van offers op de lagere niveaus om door middel van constructieve confrontatie bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van de samenleving;
- Ontwikkelen van een universeel bewustzijn: hier en daar worden er individuele mensen zichtbaar ………
Het hoeft geen betoog dat in deze roerige tijd allerlei donkere beelden en gebeurtenissen ‘zich afspelen’ en vaak op tv en in de pers overbelicht worden. Een nauwkeuriger blik ziet echter ook de vele initiatieven op allerlei terrein en wereldwijd die de visie van Rowan bevestigen. Initiatieven waarin ‘sociale behoeften’ zijn omgevormd tot ‘sociale motieven’.
Mees, Bos en anderen hebben erop gewezen dat onze economie wereldeconomie is geworden met een arbeidsdeling waarin objectief beschouwd vrijwel niemand meer voor zichzelf maar in wezen slechts louter voor ‘de ander’ werkzaam is. Aan het horloge om onze pols hebben bijvoorbeeld mensen uit de gehele wereld op één of andere manier een bijdrage geleverd. Van het delven van de grondstoffen, het transporteren ervan, het fabriceren, het leveren van de benodigde energie hiertoe, het financieren, verkopen etc.
Zo werken wij tegenwoordig niet meer op basis van zelfverzorging maar slechts ter bevrediging van andermans behoeften, ook al is ons motief tegengesteld georiënteerd.
Landbouw, veeteelt en visserij bieden ons het voedsel dat we dagelijks nodig hebben. Het openbaar vervoer verschaft ons middelen om ons te kunnen verplaatsen. De industrie velerlei soorten roerende of onroerende goederen. De gezondheidszorg behandeling, verpleging en genezing. Onderwijs leer- en opvoedingssituaties. De bouw huisvesting en het leger onder meer bescherming van de bevolking.
Alle voorzien op één of andere manier in behoeften van mensen in onze samenleving. Ik noem dit in objectieve zin (in het verlengde van Mees) ‘onbedoeld daadwerkelijk altruïsme’. Echter, het motief van waaruit dit gebeurt, is hieraan meestal tegenovergesteld, dan wel anders georiënteerd.
‘Er is maar één geldige drijfveer in de economie’, zei een directeur van een grote onderneming, ‘en dat is het egoïsme. Kijk maar om je heen!’ Zijn waarneming klopt wel. Egoïsme als motief kennen we. We zeggen het alleen niet steeds hardop. Ook werkgevers niet. Dat komt het image niet ten goede. Daarom noemen we ons egoïstische motief ‘het doel of de doelstelling van onze onderneming’ zoals in deze voorbeelden:
· Het doel waar de onderneming naar streeft, is een zo groot mogelijke omzet of een zo hoog mogelijke winst: winstmaximalisatie.
· De doelstelling van de onderneming is het bevorderen van de stoffelijke belangen van haar leden.
· Het doel van de onderneming is het creëren van aandeelhouderswaarde.
Op zijn zachtst gezegd is dit eigenlijk een uiterst merkwaardige situatie. De tegengestelde krachten van het bewuste egoïsme als meest voorkomende motief achter het ondernemershandelen en het onbewuste altruïsme zijn op een bijzondere wijze in elkaar verstrengeld.
Er ontstaan spanningen doordat ze niet beide tegelijk aan het bewustzijn worden toegelaten. Ik denk dat dit wordt verdrongen. Er treden dan fricties en conflicten op en er vinden verspillingen plaats. Want de deelgenoten van de coöperatie verlangen een zo hoog mogelijke nabetaling evenals de aandeelhouders een zo hoog mogelijk dividend. De medewerkers willen ook ‘altijd meer’ en de toeleveranciers een voor hen minimaal aanvaardbare prijs. De ‘doelstellingen’ conflicteren, omdat elke belanghebbende geleerd heeft vanuit een overeenkomstig egoïstisch motief te handelen. Dat is trekken aan de uiteinden van een touw in tegenovergestelde richting.
Ik zie de tegengestelde wensen van werkgevers en werkzoekenden ten aanzien van de arbeidsduur in hetzelfde licht. Zo lang er eenzijdige egoïstische motieven een hoofdrol spelen zal dit contrast blijven. Als ondernemingen zich meer gaan richten op het voorzien in daadwerkelijke behoeften van hun consumenten zal er een kentering komen. Medewerkers voelen haarscherp aan dat werkgevers hun aandeelhouders of eigen inkomensniveau voorrang geven. En zij hebben er vaak geen enkel beeld van voor zie zij eigenlijk werken. Leidinggevenden zouden daaraan een aanzienlijk hogere prioriteit moeten geven.
Zij stimuleren de duurzame ontwikkeling van medewerkers in dit licht onvoldoende en blijven tamboerijnen op de versoepeling van het ontslagrecht. Geen wonder dat er weinig bereidheid is tot langer werken.
zondag 27 januari 2008
Alexander Rinnooy Kan over 'Humaan ontslaan'
'Ik wil u graag complimenteren met het boek en met de stijl en toonzetting ervan. Juist in een periode dat het ontslagrecht staat voor spanning en tegenstelling is uw perspectief dubbel welkom. Veel van de door u geschetste problemen heb ik uit mijn eigen praktijk bij de ING herkend en veel van de door u bepleite oplossingsrichtingen zouden daar zeker tot hun recht kunnen komen'
.JPG)
