EEN VERBINDENDE VISIE OP HET ONTSLAGVRAAGSTUK: ‘Humaan ontslaan’

Het is naar mijn inzicht en overtuiging van groot belang dat onderstaande gezichtspunten met betrekking tot een ontwikkelingsgerichte kijk op ontslag als HUMAAN ONTSLAAN in de nieuwe Commissie Bakker goed tot het bewustzijn doordringen.

Onze samenleving vraagt nu werkelijk om benadering van het ontslagvraagstuk vanuit een verbindende visie en daaruit voortvloeiende praktische, voordelige en humane uitwerkingen. Naar mijn overtuiging geeft mijn concept van 'Humaan ontslaan' een dergelijke visie. Het door ‘partijen’ slechts blijven trekken aan de uiteinden van hetzelfde touw maakt dat dit voortdurend in het midden breekt, tenzij deze nieuwe verbindende visie kan worden omarmd.
Het bovenstaande wil ik graag voorzien van een toelichting door achtereenvolgens de volgende gezichtspunten te beschrijven:

• Het leidbeeld achter ‘humaan ontslaan’;
• Invoering van een ontslagleidraad;
• Toekomstgerichte faciliteringsregeling en ontslagvergoeding.

Ad 1 Het leidbeeld achter 'humaan ontslaan'

Aan het einde van een loopbaan kan men zich een beeld vormen van de totale opbrengst. In tweevoudige zin:

Een beeld van al de bijdragen die men binnen verschillende arbeidsorganisaties heeft geleverd aan de organisatie en aan de samenleving.

• Tevens een beeld van de opbrengst van de persoonlijke ontwikkeling die men zich daarin heeft verworven.

Als men al die bijdragen en verworvenheden in het totaal van de loopbanen van de gehele beroepsbevolking bundelt, ontstaat een prachtig beeld van de ontwikkeling van onze samenleving (zonder de onvermijdelijke schaduwzijden te veronachtzamen; die horen nu eenmaal ook onverbrekelijk bij het leven).

Het is een beeld van wat we met elkaar hebben voortgebracht, als het best mogelijke en tevens een beeld van hoe we ons gezamenlijk in ons werkzame leven hebben kunnen ontwikkelen.

Als we met deze blik kijken naar de zingeving van ons werkzame handelen dan is dat handelen blijkbaar – ongeacht de doelen die we stellen en de motieven die we daartoe meer of minder bewust kiezen - gericht op ‘ontwikkeling’: ontwikkeling van onszelf en ontwikkeling van onze samenleving. Ook al denken we, zeggen we en formuleren we zelfs dat we alleen werken voor ons eigen inkomen, dat we ‘voor onszelf’ beginnen als we een nieuw bedrijf opstarten of dat de doelstelling van onze onderneming ‘het versterken van de aandeelhouderswaarde’ is.

Een dergelijke benadering vraagt een omkering in denken, visie en mentaliteit. Een nieuwe bewustwording. Een omkering van ‘bedrijfsegocentrisme’ met slechts sturing op meetbare prestaties naar een meer mens- en maatschappijgerichte ontwikkelingsoriëntatie en verantwoordelijkheid, waarin bezieling en verbeeldingskracht een groot accent krijgen.
Het vraagt durf om zogenaamde verworvenheden in dit verband los te laten. Omdat ze op den duur niet meer dienend zullen blijken te zijn. Ook om een omschakeling te laten plaats vinden van korte termijnoplossingen naar duurzame ontwikkeling van arbeidsorganisaties en medewerkers. Van technisch-financiële schijnoplossingen naar daadwerkelijke investering in de ontwikkeling van ‘human capital’. Investeren in ‘het ontwikkelen van talenten’. Van een zichzelf onvoldoende kennen naar een ‘Mens, ken U zelve’. En van vele andere positieve inzichten. Juist ook in tijden van recessie.
Een hoopvol leidbeeld, gestoeld op optimistisch realisme. Misschien zelfs enthousiasmerend. Zo is het bedoeld. Dat velen deze ‘stier’ bij de horens mogen vatten.

De verschillende vraagstukken in verband met ontslag krijgen in het licht van ‘Humaan ontslaan’ in hun uitwerking een geheel andere kleur en helderheid. ‘Humaan ontslaan’ is gericht op de ontwikkeling van medewerkers, organisatie èn samenleving. Niet op het gemakkelijk op straat kunnen zetten van medewerkers met behulp van een nog soepeler ontslagrecht en een in technisch - administratieve zin verlagen c.q. maximeren van ontslagvergoedingen, maar zowel ontslag, ontslagrecht als ontslagvergoeding humaniseren. Daarin dienen de verschillende elementen als ontslagmotieven, verzorging van de ontslagprocessen, opzegtermijnen, hoogte en duur van werkloosheidsuitkeringen, outplacement, sollicitatieplicht etc. in samenhang te worden beschouwd.
Humaan ontslaan heeft als leidbeeld de permanente ontwikkeling van de gehele beroepsbevolking en via ieders werk en loopbaan de verdere ontwikkeling van de samenleving. In deze zin hoeft er geen belangentegenstelling te bestaan tussen werkgevers, overheid en werknemersorganisaties. Het zich gezamenlijk met volle inzet richten op verwerkelijking van dit leidbeeld heeft in de praktijk tot gevolg dat iedere arbeidsorganisatie en elke medewerker daarvan de vruchten kunnen plukken. En derhalve de samenleving als geheel.
De inspanningen van partijen bij het ontslagvraagstuk kunnen nu derhalve bij uitstek beter worden gericht op ontwikkelingsgericht ‘humaan ontslaan’:

• het werken aan een nieuwe humane mentaliteit bij alle betrokkenen, aan beide kanten van de streep (managers en medewerkers) en ook op de streep (kantonrechters, advocaten, vakbondsbestuurders, bedrijfsartsen etc.);

• zorgvuldige toekomstgerichte en gehumaniseerde ontslagprocessen; en dus op investeren in soepele overgangen naar een nieuwe werkkring, op een gezonde in- en externe loopbaanontwikkeling van medewerkers waarin ook outplacement een wezenlijke rol vervult.

Om het leidbeeld handen en voeten te geven zijn de invoering van een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties en een tot faciliteringsregeling omgevormde kantonrechtersformule naar mijn inzicht en ervaring onmisbare middelen.

Ad 2 Invoering van een ontslagleidraad

Hoofdstuk 12 van mijn boek beschrijft het concept van een ontslagleidraad voor arbeidsorganisaties. Onder supervisie van Prof. Dr. Ronald Jeurissen, hoogleraar Bedrijfsethiek Nyenrode Universiteit en mijzelf als co-tutor zijn twee Nyenrode-studenten afgestudeerd op een onderzoek naar het draagvlak voor een dergelijke ontslagleidraad.
Ik acht de invoering van een ontslagleidraad (die met instemming van de OR per organisatie kan worden geconcretiseerd tot een gedragscode voor leidinggevenden) van groot belang, ook in verband met de discussie over ons duale stelsel van kantonrechter en CWI en de preventieve toets.
Een ontslagleidraad en zorgvuldig uitgewerkte gedragscodes kunnen deze discussie aanzienlijk vereenvoudigen. Een ontslagproces dat aan de code voldoet en waaruit een ontbindingsovereenkomst met een medewerker voortvloeit, maakt het voor het CWI aanzienlijk gemakkelijker om snel tot een ontslagvergunning over te gaan. Het CWI is in mijn zienswijze de instantie die het ontslagmotief en de ontbindingsovereenkomst zal moeten toetsen in het licht van de tot een faciliteringsregeling omgevormde Kantonrechtersformule, die in de wet kan worden opgenomen.
Indien zich in de praktijk echter alsnog fricties voordoen, dan staan de volgende mogelijkheden open:

• de kantonrechter kan alsnog worden ingeschakeld om over de geschillen een finale uitspraak te doen;
• de OR kan jaarlijks toetsen of de gevolgde ontslagprocessen voldoen aan de vastgelegde gedragscode.

Invoering van een ontslagleidraad en daarop volgende preventieve toets door slechts het CWI kan onze rechterlijke macht aanzienlijk ontlasten.

Ad 3 Toekomstgerichte faciliteringsregeling en ontslagvergoeding

Een kernvraag bij ‘humaan ontslaan’ heeft betrekking op wat er in praktische zin nodig is voor iemand die (om welke reden ook) van baan moet veranderen.
In de elementen waaruit de huidige kantonrechtersformule is opgebouwd, is daarvan niets te bespeuren. De ontwerpers ervan hebben er amper een toekomstgerichte voorstelling bij gedacht. Zij hebben de formule ook niet geschreven voor strategische collectieve ontslagsituaties in verband met reorganisatie. Juist voor individuele ontslaggevallen in verband met disfunctioneren en verstoorde verhoudingen.
Een ontslagvergoeding moet in mijn opvatting niet bedoeld zijn om een zak geld mee te krijgen of een middel om geld aan over te houden, ook al willen medewerkers dat wel. Het zou juist om een investering moeten gaan in het zo spoedig mogelijk kunnen vinden van nieuw werk.
Het gaat bij gedwongen baanverandering vanwege ontslag kortweg om tijd en outplacement- respectievelijk sollicitatiekosten. Tijd in de zin van tijdelijke garantie van vooral de primaire arbeidsvoorwaarden gedurende de ingeschatte noodzakelijke periode. Daarin zal wellicht een leeftijdsdifferentiatie moeten worden begrepen voor een verschil in kansen op de arbeidsmarkt.
De Kring van kantonrechters dan wel nieuwe wetgeving zou de kantonrechtersformule moeten omvormen tot een ontwikkelingsgerichte faciliteringsregeling.
Er is mijns inziens immers geen deugdelijke argumentatie te vinden voor de factoren 1,5 en 2 in de huidige kantonrechtersformule voor respectievelijk de dienstjaren tussen 40-50 en boven de 50. Wel kan, zoals gezegd, worden gekeken naar de in te schatten tijdsduur die nodig is voor deze leeftijdscategorieën om een nieuwe werkkring te vinden. Dat deze waarschijnlijk langer zal zijn naarmate men ouder wordt, is wel in te zien.

Verder kan naar mijn opvatting de correctiefactor C beter worden vervangen door regels die afhankelijk van het ontslagmotief de hoogte en duur van een aanvullingsbijdrage op de WW-uitkering aangeven.

In principe zijn daartoe drie mogelijkheden:

· het ontslag kan de medewerker niet worden verweten;

· het ontslag is een gevolg van een verstoorde relatie; beiden, werkgever én werknemer zijn verwijtbaar;

· het ontslag is aan de medewerker te wijten.

Na de gedifferentieerde perioden gekoppeld aan leeftijdsklassen (vergelijkbaar met die in de kantonrechtersformule) zou een afbouw dienen plaats te vinden met een prikkeleffect.
De totale duur van de WW-uitkeringen zou hierna nog verder kunnen worden bekort in vergelijking met de bestaande duur, waarbij er anderzijds geen rekening meer wordt gehouden met het arbeidsverleden. Het gaat immers om een toekomstgerichte benadering. Vanzelfsprekend vervallen zowel de WW-uitkeringen als de aanvullingen zodra men een nieuwe werkkring heeft gevonden.
De kosten van ontslagvergoedingen in de vorm van aanvullingen door de werkgever zullen naar mijn inschatting voor de werkgever lager komen te liggen dan bij de huidige vergoedingen volgens de kantonrechtersformule en de overeengekomen ontslagvergoedingen in sociale plannen. Zeker als deze kosten aftrekbaar kunnen zijn.
Mijn inschatting is ook dat door de toekomstgerichte benadering de totale WW-kosten voor de overheid zullen afnemen. Doorrekening van de integrale kosten voor arbeidsorganisaties en overheid in Nederland zullen zichtbaar kunnen maken wat de (lagere) lasten zullen zijn van deze nieuwe benadering in vergelijking met toepassing van de huidige kantonrechtersformule en hoogte en duur van de huidige WW-uitkeringen.
Bij een ontwikkelingsgerichte benadering van ontslag is een opzegtermijn eigenlijk niet nodig.
Outplacement dient naar mijn overtuiging een vast onderdeel uit te maken van vertrekregelingen. Als consequentie voortvloeiend uit een ontwikkelingsgerichte kijk. Niet in de vorm van een door de medewerker vrij te besteden lumpsum, maar als investering van de werkgever in de verdere loopbaanontwikkeling van betrokkene. Deze kan uit de aangeboden erkende outplacementbureaus een eigen keuze maken en daarmee voldoen aan de sollicitatieplicht. Voor kleinere bedrijven kan er ten behoeve van ontwikkelingsgerichte ontslagvergoedingen een fonds worden opgericht, waaraan door elk bedrijf naar rato verplicht wordt deelgenomen vanaf het moment van aanstelling van een eerste medewerker.